Кожен українець має власну історію про те, як він зустрів повномасштабну війну, і як вона його змінила. Ще 23 лютого о 16:00 я був в офісі одного з клієнтів нашого агентства. Ми обговорювали із CEO та іншими топменеджерами результати попередніх змін і планували майбутні трансформації. Це була остання моя нормальна ділова зустріч. Бо через день почалося російське вторгнення. Я змінив бізнес-офіси на бомбосховище у своєму будинку під Києвом, яке облаштував власноруч, пише спеціально для НВ.Бізнес аджайл-коуч, партнер agiledrive Дмитро Ярмак, інформує UAINFO.org.
У березні я вирішив перейти на захист незалежності та свободи України від російського агресора. Отже, після 14 років роботи в ІТ і 3-х років роботи в консалтингу, я став офіцером української армії. Для мене це абсолютно нова роль. Мої батьки — військовослужбовці. Відповідно, я знав багато військових штучок ще з дитинства. Але, крім військової підготовки в університеті, я не мав жодного досвіду. Я не професійний солдат.
Та це був лише початок моїх випробувань. Я став керівником 150 бійців, розділених на підрозділи та територіально. Я не найняв жодного з них. У мене не було можливості провести співбесіду, вирішити чи підходить мені людина, чи я довірю їй свою спину у бою. Подобається мені ця людина чи ні — маю те, що маю.
Ефективно управляти в таких умовах складно. Особливо якщо додати сюди радянські методи управління, що досі є достатньо поширеними. А також надмірну бюрократію у військовій службі. Але мої навички коуча з мирного життя дали мені сили впоратися з труднощами.
Модель Cynefin допомогла в умовах хаосу
Це система прийняття рішень, яку створив Дейв Сноуден у 1999 році. У ній сказано, що залежно від середовища, в якому ви зараз знаходитеся, варто приймати рішення по-різному. Є п’ять різних середовищ, одне з них — хаос. І саме там перебували всі українці у березні. Коли не було ясно, що буде далі, чи захопить Київ російська армія, чи ні.
Я знав, як управляти у складних умовах за моделлю Cynefin. Перш за все варто прийняти невизначеність і не хвилюватися про зміну планів кожні 30 хвилин. Мені просто потрібно було швидко продумати наступний крок і діяти, не зволікаючи. Потім оцінити результати цього кроку, отримати зворотній зв’язок, відкоригувати та діяти знову. І так далі.
Мої колеги на аналогічних посадах в українській армії хвилювалися, що не можуть впевнено повідомляти про свої плани та інші речі. Вони витрачали багато сил і нервували через це. Я намагався допомогти їм. Пояснював, що не варто хвилюватися через те, що плани будуть зруйновані. Бо це норма в умовах хаосу. Іноді вони прислухалися до моїх порад, і їм ставало легше.
Знання моделі Cynefin допомогло мені й іншим чином. Я усвідомив, що в умовах хаосу найкращих практик немає, бо контекст постійно змінюється. Тож якщо щось працювало раніше, абсолютно немає гарантії, що це спрацює знову. Чи, наприклад, подіє у середовищі, що динамічно змінюється. Тож варто бути дуже обережним, коли хтось наполягає на перевірених практиках. Це усвідомлення допомогло мені спокійно ігнорувати ті пропозиції, які я вважав неробочими. І замість надій на «срібну кулю», я просто діяв і розробляв нові практики.
Я завжди намагаюсь проявляти емпатію і сприймаю солдатів не як підлеглих, а як людей
Зі 150 бійців я знаю в обличчя всіх. Пам’ятаю їхні імена. Я завжди стараюся знайти можливість поговорити з ними, зрозуміти їхні тривоги та болі. Наприклад, одного разу о 6:30 я отримав повідомлення: «Через 30 хвилин дайте мені двох людей, які підуть на навчання фахівців-вибухотехніків». Мені порадили просто вибрати зі списку. Але я знав, що мій вибір змінить їхні життя. І ці люди вирушать на справді небезпечну роботу. Тому я витратив час на те, щоб знайти двох бійців, яким би справді сподобалася така справа. І які психологічно готові до цього. Я не вибирав рандомних людей зі списку. А поговорив з ними, і ми разом прийняли рішення.
Було ще й таке повідомлення: «Дайте мені по одній людині з кожної роти, яка буде санінструктором (без медичної освіти). Термін виконання — зараз». Бути санінструктором — досить ризикована робота. Тому що він разом з командиром — ціль номер один на полі бою. Отже, я виконав завдання не одразу, а витратив день на те, щоб знайти людину, якій воно може сподобатися.
Так, у цій ситуації я порушив дедлайни, але залишився вірним своїм принципам. Адже важливо розуміти, що думають, відчувають та у що вірять інші. Емпатія була частиною мого лідерства, коли я був аджайл-коучем. І досі для мене важливо цінувати потреби інших в армії.
Лідерство має бути на кожному рівні
Одна з моїх улюблених книг — «Розверніть ваш корабель! Правдива історія про перетворення послідовників на лідерів». Вона про те, як американський капітан привів команду до самоорганізації. 95% рішень були прийняті та реалізовані без консультацій, а іноді й без відома капітана. В результаті судно, що було найгіршим у ВМС США, стало найкращим. І перемагало у військовій підготовці кілька років поспіль.
Мене надихнула ця книга, бо вона точно відповідала моїй ситуації. Бо стандартний стиль керівництва в українській армії – це наказ та контроль. Але між наказом і контролем є вибір. І кожен з нас, залежно від власного досвіду, вибере свій варіант. Я вирішив робити можливим лідерство на кожному рівні через делегування.
Звучить просто. Але щоб привести відділення і взвод до прийняття відповідальності, мені довелося попрацювати над трьома напрямками.
Відкритість
Деякі командири думають, що якщо вони володіють секретною інформацією, то мають більше влади. Проблема в тому, що так ви швидко стаєте вузьким місцем — бар'єром. Бо тепер ви тека з інформацією, яка потрібна іншим, щоб рухатись далі. І команда буде турбувати вас кожні п’ять хвилин.
Натомість знайдіть інформацію, яку хтось знає або все одно дізнається. Або ту, якою не зашкодить поділитися. Повірте, такої інформації дуже багато. Ми для цього створили «інформаційні радіатори», обмінювалися необхідною інформацією через візуалізації та дошки.
Ще одна проблема — в армії щодня треба робити багато звітів. Іноді є запит на ту саму інформацію, але в іншому форматі. Тому ми також впровадили «інформаційні холодильники». Ми назвали їх холодильниками, бо на відміну від радіаторів, ця інформація відкривається лише для командирів взводів. Це величезна таблиця з купою інформації про кожного солдата в роті та різні аспекти кожного підрозділу.
Читайте також:
Крім того, ми створили спільну дошку завдань для командирів взводів, щоб усім бути на одній хвилі. Це може здатися простим. Але це була справжня революція для деяких хлопців в армії, тому що вони ніколи раніше не користувалися таким інструментом.
Також ми працювали над коротким циклом зворотного зв’язку, щоб кожен міг якомога швидше отримати відповіді на свої запитання чи виклики. Ми вирішили влаштовувати щоденні чекапи двічі на день: рано вранці та пізно ввечері. У важкі періоди ми щоденно організовували рев’ю, ретроспективу та планування. Це короткі 15-хвилинні збори, що включають всі три фокуси: що ми зробили, що ми можемо зробити краще та чого ми спробуємо досягти завтра.
Оскільки підрозділи розподілені територіально, я не можу бачити всіх в одному місці. Тому намагаюся зустрітися з кожним підрозділом особисто принаймні раз на тиждень. Щоб вони могли поставити запитання, а я — відчути атмосферу.
Однією з найбільших проблем нашої армії була неоптимальна комунікація. Часто всі знали, що робити, але не знали навіщо. Наприклад, одного разу командир попросив мене сфотографувати всіх солдатів. Я кажу: «Добре, але для чого? Це для паспорта чи військових документів?». Якби ви пояснили навіщо, ми могли б зробити це краще.
Іноді я зводжу з розуму своїх командирів запитанням «навіщо?». Але це спосіб правильного спілкування, коли ти розумієш мету та виконуєш завдання якнайкраще.
Психологічно безпечне середовище
Напевно, ми сприймаємо психологічну безпеку в армії як мем «сер, так, сер». Деякі командири вчилися за старою школою в радянські часи, а деякі – у тих, хто вчився в радянські часи. Мені намагалися пояснити, що армія — це командування та контроль: «Не треба бути м’яким».
Але я намагався пояснити, що за помилки не варто звинувачувати людей, бо нам просто потрібно вчитися. Крик не допоможе. Це про нездорову культуру, додатковий стрес і токсичне лідерство. Ми повинні лише зрозуміти, які уроки можемо винести із ситуації.
Наприклад, ми намагалися застосувати ключову оперативну процедуру НАТО — огляд після дій (After Action Review, TC 25−20), тобто постопераційний аналіз. Така процедура дозволяє швидко проаналізувати передумови для вдалих операцій, успішну тактику та управління. А ще ми робили аналіз невдалих операцій.
Це був не пошук винних, а зосередження на тому, чого ми навчилися. І що повинні змінити в системі, щоб уникнути подібних помилок у майбутньому. Тож ми змінили кілька процедур, щоб мінімізувати ризик повторних помилок.
Мені було легко забезпечити психологічну безпеку з двох причин. Перша — я не упереджений щодо знань «як це робити в армії». Друга — моя військова кар'єра мене не цікавить, я не планую стати генералом.
Підвищення компетентності
Коли я прийшов в армію, один з офіцерів намагався мені пояснити, що потрібні покарання та похвала, щоб мотивувати людей. Мається на увазі принцип батога та пряника. Я сказав йому: «Так, я знаю про цей підхід. Але він не працює».
Я надаю перевагу моделі мотивації Деніела Пінка. Вона говорить, що мотивація людей зросте, якщо ви надасте команді автономію, поставите їй цілі та створите можливості для саморозвитку.
Зараз я зосереджусь на останньому пункті – створенні можливостей для розвитку. Це про допомогу людям ставати кращими. Бо коли вони отримують нові навички, то стають сильнішими та більш мотивованими. Саме тому я організував багато тренінгів. Знайшов колишніх бійців з потрібними знаннями, і вони створили базу для навчання з різних тем. Наприклад, медична допомога, тактико-технічні характеристики зброї, ознайомлення з мінно-вибуховою справою, орієнтування на місцевості, тактика ведення бою, маскування та укриття.
Отже, забезпечення відкритості та ясності у прийнятті рішень, створення психологічно безпечного середовища для помилок та підвищення компетентності допомагають людям бути готовими до відповідальності. А це означає, що ви можете делегувати частину завдань керівникам відділень і взводів та солдатам.
Ви можете делегувати завдання по-різному. Згідно з Менеджментом 3.0, існує 7 рівнів делегування. Вибір рівня залежить від того, наскільки ви як лідер готові віддати контроль над частиною своїх обов’язків. Як командир роти, я все ще відповідаю за завдання, які делегував. Але я вірю, що мої люди впораються краще за мене. І вони відчувають більшу відповідальність, коли виконують завдання, бо знають, що я довіряю їм. А моя робота в тому, щоб продовжувати надавати ясність, у якому середовищі вони працюють. І не зосереджуватись на звинуваченні винних, а радше на зміні системи та підвищенні їхньої компетентності.
Наприклад, перевірку наявності боєприпасів я доручив командирам взводів. І жоден боєць не втратив зброю та боєприпаси. Також я порадив командирам взводів делегувати солдатам складання графіка відпочинку. Вони повинні домовлятися між собою і не турбувати командирів взводів про постійні зміни в розкладі.
Моя армійська історія показує, що можливо бути інакшим лідером у війську. Не як авторитетний менеджер командування та контролю, а як помічник і наставник. Я бачу, як мій приклад лідерства стає цікавим для все більшої кількості військовослужбовців української армії. Тому буду й надалі втілювати сучасний спосіб управління, що руйнує стереотипи про керівництво в армії.
Підписуйся на сторінки UAINFO Facebook, Telegram, Twitter, YouTube
